Durante varios años, desde sus inicios en el campo del análisis operacional, he seguido al autor Russell L. Ackoff y debo confesar que he sido un gran admirador de su enfoque de visualizar el mundo y las organizaciones como sistemas, enfatizando el efecto multiplicador de las interrelaciones entre las partes, principios que han contribuido sustancialmente al desarrollo de la ciencia gerencial.

Mi admiración por el autor se acrecentó cuando hace unos meses participé y tuve la oportunidad de presentarlo en una de sus conferencias en la isla, donde disertó sobre muchos de los aspectos discutidos en éste, su último libro publicado.

En el mismo, Ackoff cubre muchos de los aspectos presentados en libros anteriores, concentrando sus pensamientos en recrear las nuevas formas organizacionales, dentro del concepto integrador.

El autor difiere de los enfoques académicos de enseñar las diferentes funciones de un negocio: mercadeo, finanzas, producción, manejo de la información, en forma separada, enfatizando una visión integral donde todas las partes trabajan dentro de un sistema que persigue la efectividad del todo.

La primera parte del libro es un repaso de la Teoría de Sistemas, lo cual describió en gran detalle de su libro anterior: “Ackoff’s Best”.

El autor, dueño de un profundo conocimiento filosófico, productor de educación formal, unido a su conocimiento de las ciencias exactas, le provee la capacidad de profundizar con sencillez, lo cual convierte el libro uno ágil, profundo y con un orden en términos analíticos de excelencia.

El libro presenta una serie de ejemplos que motivan la reflexión, como por ejemplo: ¿Por qué seguimos diseñado  carros para acomodar familias más numerosas, como existían en el pasado, o cuando el número de carros por familia era menor?

Estos ejemplos son presentados en el Capítulo 4, “Formulating the Mess, Sensing and Making Sense of the Situation”, que es la forma que el autor llama a lo que conocemos en la planificación como: “Análisis Situacional”.

Este  capítulo es el primero de las cinco metas que el autor discute en el libro: Planear con efectividad, aprender y adaptarse con rapidez, democratizar, internalizar economías propias de los mercados internamente, y desarrollar una estructura flexible, que disminuya las reestructuraciones futuras.

El libro está dividido en cuatro partes: Antecedentes, donde discute muchos de los aspectos de otros libros y artículos del autor; Diseños y Cambios, todas estas partes contienen metodologías  innovadoras y de gran interés para el autor.

La última parte, relacionada con el diseño de organizaciones es rica, donde discuten las “Organizaciones Circulares” en que cada gerente se convierte en el capitán de una junta y al mismo tiempo, participa en tres niveles de juntas.

Otra organización que discute y levanta gran interés es la “Organización Multidimensional”, donde se proveen tres dimensiones al gerente: insumos, resultados y mercadeo. Esto es muy difícil de explicar en tan poco espacio, pero es uno de los méritos del  libro.

El libro termina con una excelente discusión sobre el liderato transformador y una excelente bibliografía.

Aquéllos que disfrutamos “Ackoff’s Best”, sin lugar a dudas van a disfrutar el libro aquí discutido.

En el mundo de los negocios de hoy, en el desarrollo de nuestras actividades personales y sociales lo único que podemos visualizar como cierto es que existe un alto grado de incertidumbre en ruta al futuro y lo único que podemos asegurar es que todo está dominado por el cambio.

Desgraciadamente, la realidad anterior no es aceptada por muchos, causando esta “miopía” al cambio, efectos negativos en el desarrollo de los negocios y de nuestras vidas personales.

Este libro, aunque no sé si podemos catalogarlos como tai, se ha convertido en un “best seller”, tal vez más por el concepto metafórico del enfoque del cambio, que por lo que dice y su contenido.

Aún así, el enfoque metafórico del cambio establece unas premisas que las ratas, por no pensar, están más equipadas que los humanos, quienes tienen la tendencia a resistir el cambio y preferir mantenerse dentro de una zona de comodidad. Esto, como dice mi admirado colega Ulises Pabón, la resistencia al cambio es una cosa, pero implicar que nuestro mecanismo cognitivo es, por diseño, pobre en manejar cambio, es incorrecto en términos epistemológicos (una rama de la filosofía, la naturaleza y los límites del conocimiento humano).

El “libro” narra la historia de cuatro caracteres quienes viven en un laberinto, dos son ratones: Sniff y Scurry, y los otros: Hem y Haw, personificando dos humanos de igual estatura que Sniff y Scurry.

El queso es una metáfora de lo que tú deseas tener en la vida, mientras que el laberinto simboliza las organizaciones, las comunidades, la familia que te rodea.

La historia es la búsqueda de más queso, cuando el inventario del mismo (área de comunidad),  se agota y los ratones por instinto encuentran nuevas cantidades de queso en el laberinto, mientras que los humanos se resisten a reconocer que “el queso”  se acabó y deben romper su inercia, en búsqueda de más queso.

Finalmente, uno de los humanos decide  buscar más queso, se enfrenta al cambio y escribe en las paredes del laberinto lo que aprendió de su odisea en el proceso del cambio.

Ante la duda de cómo un libro de 94 páginas, que puede leerse en una hora, se ha convertido en un “best seller” sobre todo cuando existen excelentes libros relacionados con las teorías de cambio; mi incredulidad me obligó a hablar con diferentes personas que han leído el libro y todos nos manifestaron su preferencia por lo simple que el autor logra llevar el mensaje.

Esto me lleva a pensar que tal vez el mensaje va orientado a la gerencia que muchas veces usando términos como “optimización”, “cambios de culturas organizacionales”, no podemos transmitir el mensaje. Por tanto, usemos una metodología y lenguaje más sencillo, para lograr llegar a los diferentes niveles de la organización.

O sea, la aceptación del libro está en lo básico, en lo sencillo, sin intrigas ni provocaciones, o sea, informa sin intimidar.

Ahora bien, como dijo Einstein “debemos hacer las cosas simples, pero no convertirlas en simplezas”, lo dijo Jack Welch, al enfatizar “debemos convertir los procesos de General Electric en algo simple, pero nunca confundirlos con la simpleza”.

Y creo, que muchos que han leído el libro, lo aceptan por lo simple de su mensaje, otros, lo consideran una simpleza.

Lea el libro y sea su propio juez.

El autor, quien es autor o coautor de 30 libros, sin lugar a dudas es una de las autoridades más respetadas en los temas relacionados con desarrollo organizacional, teoría de cambio y liderato. El autor, a quien respeto a través de varias de sus lecturas, a sido criticado, lo cual comparto por su estilo a veces complejo de escribir, lo cual demanda profunda atención y concentración de lector.

En este libro, Argyris reconoce que las compañías en el siglo XXI deberán ser administradas en forma diferente, especialmente, en términos de nuevos enfoques de liderato, aprendizaje y compromiso.

Desgraciadamente, de acuerdo al autor, gran parte de los consejos de los consultores y las enseñanzas vertidas en los libros, aunque apropiadas, obvian el reconocer que existe una brecha entre lo que se predica y es aceptado como parte de nuestros bloques mentales, y su aplicación implantación.

El autor atribuye en gran parte esta situación a la tendencia prevaleciente de enfoques basados en lo que Argyris y Donald Schon han definido como “El Modelo I”.

Este modelo está gobernado por varios valores: estar unilateralmente el control, ganar y no perder, suprimir lo negativo y actuar lo más racionalmente, según sea posible.

Cuando los líderes actúan bajo las premisas de Modelo I, crean actitudes defensivas, sentimientos negativos y no promueven la dirección o cambio que mentalmente deseamos.

El autor analiza diferentes libros y el concepto de diferentes “gurús” como Steven Covey,  Jon Katzenback, D.k. Smith, argumentando que la mayoría de estos consejos al ser aplicados, se lanzan desde plataformas del Modelo I.

El autor compara los efectos negativos del Modelo I, con el potencial de cambio, que se logra con los que Argyris y Schon, llaman el Modelo, II, cuyos valores se concentran en información válida y hechos reales, libertad de selección de información y la consecución de un compromiso interino.

El Modelo II, similar a lo que se conoce como “Lazo Doble de Aprendizaje”, donde se crea conocimiento y experiencia, y es la clave para los autores, en términos de reducir la resistencia al cambio y la perpetuación de la inefectividad mediante el esconder y cubrir sentimientos y faltas.

El libro discute los errores que pueden generarse al seguir parte de los consejos de los “gurús” en campos como m: Recursos humanos, evaluación de desempeño, individuales y grupales, además de la planificación estratégica.

El libro es profundo, complicado, tiene sentido en términos teóricos. Pero, la experiencia no es una ciencia exacta, y creo que el deducir que muchas de las recomendaciones pueden causar efectos negativos, no es justa.

Los libros son para interpretarlos e integrarlos a nuestro caudal de conocimiento, en nuestro trabajo, que aunque no deseamos y deben ser la excepción, pero pueden ocurrir, y es parte de nuestra función tomar las acciones pertinentes.

No estoy en desacuerdo con Argyris, pero creo que demanda demasiado a los autores de algunos de los libros que aquí crítica.

Me parece que Argyris cae en su propia trampa, interpreta los autores bajo el punto de vista del Modelo I.

La lectura de esta crítica es complicada, pero así es el libro; mi recomendación, si por costumbre puedes leer un libro al mes, este  no debe ser uno. Pero si excedes  este número, es una buena alternativa.