Por muchos años las compañías han implementado sistemas integrados, persiguiendo sistemas operacionales de producción que sean parte de un sistema total que mire la organización como un todo en lugar de enfocar los esfuerzos en segmentos individuales de los negocios.

La evolución de aplicaciones de sistemas durante los últimos 25 a 30 años ha sido amplia y extensa. Los fracasos y frustraciones han tomado muchas presas, debido en gran parte (aquí debo darle crédito al autor de este libro) a enfocar estas aplicaciones como proyectos técnicos al lugar de mirarlos como la implantación de un sistema que nazca de la misión y los objetivos del negocio. Por lo tanto, los sistemas deben estar orientados a proveer mejor información y mejores formas de hacer negocios.

El autor, un director de la firma Andersen Consulting, nos transporta en un viaje a través del difícil camino que contribuyen la implementación de un sistema conocido como “Enterprise Resources Planning”. El mismo tiene la capacidad de integrar las diferentes acciones de los diferentes procesos de los negocios, eliminando barreras en tiempo real.

Estos sistemas son capaces de integrar y respaldar en términos de información todas las transacciones del negocio, desde la manufactura a la contabilidad hasta las ventas, el servicio, el control de la calidad y el desarrollo de los recursos humanos. Los mismos requieren de un alto grado de profesionalismo y madurez intelectual, en términos gerenciales, para poder aquilatar la dificultad que demanda la implementación de esos sistemas, sumamente costosos, pero altamente beneficiosos, si son utilizados de una manera apropiada. Uno de los problemas mayores al tratar de implementar sistemas como éstos es la ausencia de conocimiento que proyectos de esta categoría demandan en términos de formalidad, pureza y confiabilidad de la información. Más que nada demanda la disciplina de los diferentes miembros de las organizaciones, debido a que sus acciones impactan la organización completa con más rapidez de antes.

Cuando comencé mi lectura del libro debo manifestarle que no me sentí impresionado. Esto debido probablemente a mis años de experiencia en el campo, lidiando con el tipo de problemas y recomendaciones expuestas en el texto, no me parecía, ameritan la dedicación de un libro completo.

Por otro lado, reconozco que no existe un libro que verdaderamente se concentre en forma sencilla en las verdaderas interioridades que demanda de las organizaciones y la implementación de sistemas como los discutidos por el autor. Aquí está el secreto del éxito de este libro.

Davenport nos lleva a través de nueve capítulos incluyendo ejemplos y casos, a todo el proceso de implementación de los sistemas de “Enterprise Resource Planning”, dándole una importancia cardinal a los aspectos estratégicos del proyecto. Esto enfatiza la importancia de definirlo como un proceso de negocios más que técnico.

Los últimos capítulos se  concentran en la implementación y el potencial de exceder sus beneficios a la cadena de valor agregado y otras aplicaciones del futuro.

El libro termina con un apéndice donde se resumen los aspectos técnicos de los sistemas, en forma sencilla pero efectiva, lo cual considero muy importante.

En resumen, este libro es altamente recomendado para personas envueltas en la implementación de sistemas como el aquí discutido, ya que discute problemas y recomendaciones no antes expuestas con tanta claridad.

Los autores de este libro son los creadores del instrumento conocido como “The Balance Scorecard”. El mismo ha sido usado por muchas compañías, incluyendo la nuestra.

Este instrumento, aunque útil, se ha comercializado un poco. Probablemente muchos de los lectores reciben frecuentemente anuncios de seminarios aplicando el “Balance Scorecard” a los recursos humanos, al control de calidad y otros ramos de la ciencia gerencial, aplicaciones que creo no optimizan la aplicación del instrumento.

Afortunadamente este libro extiende de manera efectiva la aplicación del instrumento, modificándolo para convertirlo uno más continuo. Más que todo, provee para la participación de todos los niveles de la organización, convirtiendo el proceso de planificación estratégica en algo participativo dentro y fuera de la organización.

Los autores discuten en este libro el concepto del “Balance Scorecard”,  desarrollándolo con un concepto gráfico de mapas, donde los principales componentes del instrumento (estrategias financieras, estrategias relacionadas con los clientes, factores internos y aprendizaje) se  interelacionan unos con otros siguiendo una jerarquía estratégica.

En síntesis los autores logran traducir los planteamientos estratégicos a términos operacionales, enfatizando que en una economía del conocimiento las estrategias deben interpretarse en todos los niveles de la organización.

Esta filosofía de implementación, que no necesariamente son propiedad intelectual de los autores, sino que es parte de las escuelas emergentes de estrategias, es discutida en gran detalle por los autores en los diferentes capítulos del libro bajo los títulos: Traduciendo las Estrategias en un Lenguaje Operacional, Alineando las Estrategias con las Organizaciones, Convirtiendo las Estrategias en el Trabajo Diario de Todos, Convirtiendo las Estrategias en un –ojo falta información- y, por último, Promoviendo el Cambio a través del Liderato Efectivo, predicado de gran importancia para mí. En mi opinión, el libro tiene una cualidad valiosa, ya que aclara conceptos relacionados con las estrategias y las organizaciones, convirtiéndolas en algo tangible para los miembros de la organización.

El libro requiere una mente conceptual que pueda diagramar en la mente los conceptos de causa y efecto (recomienda la lectura relacionada en el “Libro de Campo de la Quinta Disciplina”, de Peter Senge). Esto no debe asustar al lector debido al respaldo a la teoría que ofrecen los numerosos ejemplos contenidos en el texto. Estos ejemplos que cubren una diversidad de empresas tales como bancos, industrias, seguros, servicios no secundarios, ofrecen un alto valor didáctico a los lectores.

A lo anterior podemos añadir la discusión de cómo construir mapas estratégicos, presentados en el Capítulo III, la cual provee al lector una metodología clara que integre  la visión de las instituciones con las perspectivas del “Balance Scored”, financieras, clientela interna, aprendizaje y crecimiento.

Sin lugar a dudas la lectura del libro anterior de los autores, “The Balance Scorecard”, facilita la comprensión de este libro; no lo considero un prerequisito. Un buen libro de gran aplicación, pero más que nada una fuente de conocimiento de las interrelaciones que existen entre la visión, la misión y los resultados de los procesos estratégicos.

¡Recomiendo su lectura!