En las pasadas semanas hemos discutido varios libros relacionados con nuevos enfoques transformadores de la oficina de recursos humanos, diseñando una arquitectura estratégica que posiciona la misma dentro del marco estratégico de las empresas.

Estos enfoques demandan inversiones financieras, las cuales requieren medir la efectividad de las mismas. Por esta razón somos testigos de una avalancha de libros y artículos relacionados con el desarrollo de métricas (tarjeta de puntuación balanceada, retorno de la inversión, etc.), los cuales son tema de conversación en los círculos de negocios.

El libro que aquí discutimos es un tratado bien derallado de cómo desarrollar un proyecto para calcular el retorno de la inversión y para justificar las inversiones en términos de resultados en los recursos humanos.

Este libro muy bien organizado, ofrece una metodología para medir paso por paso diferentes programas relacionados con los recursos humanos. Culmina el proceso con una descripción detallada de siete casos entre los cuales podemos citar: »Prevención del Hostigamiento Sexual». »Sistema de Compensación Basado en Competencias», »Programa de Reducción de Ausentismo», entre otros. Todos estos casos son descriptivos e ilustran con gran efectividad la teoría vertida en el libro.

Los autores de este libro combinan un modelo de evaluación desarrollado por Donald Kirkpatrick hace cuarenta años, donde el desarrollador dividió el concepto en cuatro niveles: reacción y satisfacción, aprendizaje, aplicación e implementación, e impacto en los negocios. A estos niveles los autores de este libro le agregan un quinto nivel retorno de la inversión.

Este modelo se combina con un excelente flujograma que sirve de mapa para organizar cada paso de un programa de conversión de un enfoque tradicional de recursos humanos a uno de socio entratégico de las empresas.

El libro tal vez convierte su mayor virtud en una debilidad. Sin lugar a dudas la organización del libro, tipo de cocina (comentario no es despectivo, le recuerdo al lector que yo cocino), donde los autores llevan paso a paso al lector a través de los procesos definidos en el mapa, desarrollando mediante ejemplos el modelo modificado de Kirkpatrick, merece un reconocimiento muy especial.

Por otro lado, esta aparente simplificación del enfoque es traicionera y puede motivar algunos lectores sin la apropiada preparación y experiencia a tratar de acometer proyectos de esta naturaleza sin el asesoramiento requerido, causando daños que a la larga pueden ser irreparables.

Otro aspecto a considerar al analizar el enfoque mecanista de este libro es que se torna aburrido y altamente predecible para un lector frecuente. Esto, por supuesto, no le debe restar méritos ni al contenido del libro, ni al estilo de los autores.

En conclusión, este libro no debe faltar en la biblioteca de un estudioso del campo de los recursos humanos, su contenido es rico y puede ser un excelente instrumento para definir y dirigir un proyecto relacionado con el tema.

Sin lugar a dudas, el libro aporta buenos conocimientos al lector y recomiendo su lectura siempre y cuando reconozcamos que su lectura no nos convierte en consultores instantáneos.

El autor es vicepresidente de Manufactura y gerente general de Electro- Biology Inc.

Este libro, escrito por un socio y una especialista en innovación de la famosa firma de consultores Mc-Kinsey & Co., rompe con el mito de que muchas compañías tienen la capacidad de operar dentro de un marco de excelencia a través de muchos años. Esto a menos que adopten estrategias que reconozcan que vivimos en un mundo lleno de cambios profundos en la forma de llevar los negocios, que nos obliga a adoptar prácticas de destrucción creativa de los negocios como la única forma de mantenernos competitivos.

Este tema también se ha discutido en libros como »In Search of Excellence» y »Built to Last». El título del libro, y en gran parte la premisa que establecen los autores, tiene sus bases en la teoría del famoso economista austriaco- americano Joseph Alois Schumpeter, quien en los años 30 y 40 desarrolló la teoría de la Creación Destructiva. La misma es un proceso de creación y destrucción de estructuras que tiene semillas de un rendimiento decreciente en ruta al futuro, evidenciado por su poca adaptabilidad en  la arena competitiva.

Tal vez la forma más sencilla de interpretar el mensaje es reconocer que el símil con la destrucción creativa no es más que un llamado a la necesidad de reconocer el cambio como un  factor de renovación constante en el mundo de los negocios.

El libro está bien documentado, y es el resultado de un estudio conducido por Mckinsey con sobre 1,000 compañías representativas de unas 15 industrias. El mismo se llevó a cabo durante un período de sobre 36 años de duración. Lo que le da gran validez a los preceptos presentados. El texto es excelente, un poco repetitivo y no muy fácil de leer, pero sin lugar a dudas  nos presenta una comparación entre el precepto de continuidad que las compañías asumen, obligándolas a concentrarse en la excelencia operacional, y el uso del control para mantener el curso y evitar sorpresas, con el comportamiento del mercado construido en base a la discontinuidad que no tiene controles, pero sí la capacidad de crear y destruir aquellas compañías de bajo rendimiento.

En palabras simples, los controles excesivos inhiben la capacidad de cambio, factor mandatorio en nuestra economía. Los autores discuten a través del texto cómo los bloques mentales y culturas organizacionales se convierten en barreras al cambio. Estos bloques mentales se solidifican como parte del crecimiento y evolución de las filosofías administrativas, dependiendo de una forma de pensar convergente, concentrada en la solución de problemas y soluciones rápidas en lugar de promover divergencias que amplían el contexto del campo decisional, enriqueciendo el enfoque o abanico de posibilidades.

El libro es rico en contenido, y cubre conceptos de transformación gerencial cubiertos en otros libros, aunque la semántica es diferente, enriqueciendo la discusión mediante la cita de varios casos reales.

La lectura del libro es recomendable. Los puntos de planificación estratégica, usando la conversación como vehículo catalítico, son excelentes e innovadores. En resumen, el lector puede encontrar un cúmulo de conocimientos muy bien integrado en el texto.

El autor es vicepresidente de Manufactura y gerente general de Electro- Biology, Inc.

Cuando hablamos del futuro y lo que nos depara, lo único que podemos asegurar es la incertidumbre y  nuestra impotencia de predecir lo que ocurrirá ante la velocidad de los cambios y la complejidad del ambiente que nos rodea.

Esta situación demanda de nosotros nuevos conocimientos para convertirnos en líderes y administradores de los cambios organizacionales, los cuales deben consumarse con rapidez, eficiencia y efectividad, resultados que desafortunadamente no podemos evidenciar con la regularidad que nos gustaría.

Por ejemplo, somos testigos de frecuentes fracasos de los programas de calidad total, reingeniería y muchas transformaciones que perseguían cambios en las culturas organizacionales.

Los puntos aquí discutidos son una muestra de que gran parte de las personas que dirigen los cambios carecen del conocimiento para hacerlo. Aquellos que se envuelven en el cambio abrazan dos teoría o filosofías diferentes para llevarlo a cabo.

Por un lado, tenemos la teoría ‘’E’’, la cual es movida o propulsada por las fuerzas económicas dirigidas desde el tope de una organización enfocada en las estructuras y sistemas, planificada y orientada a grandes cambios.

Por otro lado, tenemos la teoría ‘’O’’, orientada al cambio de las capacidades de la organización enfocada a cambios de la cultura organizacional, de manera participativa y emergente. Estas dos teorías han existido a través de los años. En lugar de tratar de resolver la tensión que nos presentan los aspectos paradójicos de ambas, los verdaderos líderes deben perseguir la obtención de los beneficios de ambas teorías logrando al mismo tiempo minimizar las consecuencias negativas de las mismas.
Esta disyuntiva dio paso a un seminario investigativo en la Universidad de Harvard, donde se estructuró el mismo con la participación de los más conocidos pensadores del campo gerencial, los cuales asumieron diferentes roles. Algunos se convirtieron en defensores de la teoría ‘’E’’ y otros en defensores de la teoría ‘’O’’, aunque no necesariamente creían en ella. Los terceros fueron los moderadores quienes propulsaron la integración de ambos conceptos en términos conceptuales según los conceptos debatidos en tan memorable conferencia.

El libro aquí discutido es la crónica de lo que sucedió en dicho cónclave según la temática desarrollada por intelectuales de la categoría de Chris Argyris, C.A. Bartlett, Warren Bennis, Jay R, Galbraith, Sumantra Ghoshmal, Peter Serge y muchos más.

El libro está dividido en siete partes, siendo la primera introductoria y de definición, mientras que las restantes cubren aspectos importantes relacionados con el enfoque dentro de las modalidades que hemos definido con anterioridad.

Entre estos temas tenemos: El Liderato y el Cambio, El Enfoque del Cambio, La Planificación y El Cambio, La Motivación y El Cambio, El Papel de los Consultores en el Cambio, entre otros.

Los editores logran cerrar el libro con conclusiones y recomendaciones relacionadas con los temas vertidos en la conferencia y su impacto en el cambio y en nuestras propias vidas. El libro es una pieza de información y conocimiento valioso, que aunque reconoce que no se logró romper en la conferencia, el código que promueve el cambio, sí se lograron avances significativos para vencer el reto en el futuro.

El autor es vicepresidente de Manufactura y gerente general de Electro-Biology Inc.