En el año 1992, Bob Kaplan y David Norton publicaron en la revista Harvard Business Review un artículo relacionado con el concepto »The Balanced Scorecard» (Tarjeta de Puntuación Balanceada), el cual permite un proceso balanceado de la creación de valor en lugar de limitarlo a los límites de un ejercicio exclusivamente financiero.

Este proceso incorpora variables financieras al igual que variables no financieras complementarias con indicadores, ya sean proactivos o reactivos.

Este excelente instrumento de trabajo ha incrementado su participación en el mundo de los negocios debido a sus beneficios en el diseño de estrategias, siempre y cuando exista la madurez organizacional para su implantación.

En los últimos años, específicamente en la década de los noventa, hemos visto un cambio significativo en los enfoques de la oficina de recursos humanos, dejando atrás su concentración en el nivel empleado (selección de empleados, compensación, incentivos, etc.), bajo la premisa de un incremento del desempleo de los individuos incrementará el desempleo de la compañía como un toro.

Este enfoque da pasos a nuevas avenidas donde se define el concepto y la importancia de los recursos humanos como parte de un sistema, y la importancia de alinear los sistemas dentro de las estrategias de las empresas, convirtiendo a la oficina de Recursos Humanos en un socio estratégico de la compañía.

Ahora bien, esta nueva filosofía requiere cambios dramáticos en los bloques mentales de los líderes de las oficinas de Recursos Humanos. No sólo en término de su diseño, enfoque y alineación con las estrategias de las compañías, pero sobre todo en cómo medimos su desempleo en esta nueva visión.

El libro aquí discutido se concentra en aplicar el concepto de la tarjeta de puntuación balanceada como una fuente de ventaja competitiva, además de un motor propulsor de creación de valor, usando los recursos humanos como el actor principal de esa transformación.

El libro, lleno de ejemplos, enfatiza mediante la discusión en varios capítulos, la dificultad de medir los recursos humanos. Este aspecto aunque es discutido con amplitud, no resuelve la problemática que para mí es una de las principales barreras para la implementación del instrumento.

El capítulo tres discute con gran detalle el diseño de la tarjeta con un enfoque paso a paso, lo cual aclara dudas y ayuda al lector. Pero el aspecto más importante de este libro es que enfatiza la importancia de alinear e integrar la arquitectura de los recursos humanos dentro de la visión estratégica de la empresa.

Este libro es muy bueno, revelador en términos filosóficos, pero no espere que podrá implementar el instrumento con sólo leer el libro.

Recomiendo su lectura, pero al mismo tiempo recomiendo expandir el conocimiento del tema, ya sea asistiendo a seminarios o mediante la lectura de libros relacionados.

Pero tal vez un punto de gran importancia es la necesidad de digerir el cambio experimentado en el enfoque del desarrollo de los recursos humanos, hoy el principal activo de las empresas.

Si importante es el cambio, más importante es desarrollar las competencias para lograrlo, aspecto muy bien tratado en el capítulo siete, el cual es sumamente motivador.

El autor es vicepresidente de manufactura y gerente general de Electro- Biology, Inc.